【ニュース】

クリップする
URLを入力して
記事をクリップしましょう
指定された URL のページが見つかりません
S664x430 652fce00 4377 4e7a 8cd8 3c2ebc9ccda0
国立国際医療研究センター病院の病院改革とは
国立国際医療研究センター病院病院長である大西真先生は、病院経営における徹底した課題の洗い出しと、卓越した行動力で病院改革を進めてこられました。今回は大西真先生のご経験を交えながら、大西先生が実際...
Male consulter resolved
クリップに失敗しました

国立国際医療研究センター病院の病院改革とは

公開日 2018 年 01 月 05 日 | 更新日 2018 年 01 月 05 日

国立国際医療研究センター病院の病院改革とは
大西 真 先生

国立国際医療研究センター病院 院長

大西 真 先生

メディカルノート編集部 (医師監修記事)

メディカルノート編集部 (医師監修記事) [監修]

国立国際医療研究センター病院 病院長である大西真先生は、病院経営における徹底した課題の洗い出しと、卓越した行動力で病院改革を進めてこられました。今回は大西真先生のご経験を交えながら、大西先生が実際に行ってきた病院改革の内容や病院経営を行うにあたっての経営マインド、加えて民間企業との連携/医工連携などについて、弊社代表 木畑宏一がお話を伺いました。

大西真先生の記事はこちらをご覧ください

『日本医療の国際化のためにできること』

『総合医療の可能性を広げるための試み』

日本で唯一の総合病院ナショナルセンターとしての役割

感染症や糖尿病のミッションを果たすために病院機能を充実

木畑:大西先生が院長を務める国立国際医療研究センター病院は、国内に6つあるナショナルセンター(国立高度専門医療研究センター)のうち、唯一の総合病院ですが、そのなかでの果たすべき役割について、先生はどのようにお考えですか?

大西:当院は総合病院ではありますが「感染症・糖尿病・国際協力」という3つの大きな軸があり、これらを果たすべきミッションとして掲げてきました。

これに対して「それならば総合病院ではなくて、感染症あるいは糖尿病に特化して専門的に診療するべきなのでは」という声が各方面からあがっていました。しかし、私は「感染症や糖尿病というミッションを果たすためだからこそ、総合的な医療体制を強化していく必要があるのだ」と考えています。

木畑:なるほど。具体的にどのようなことでしょう。

大西:まずは感染症ですが、たとえばどんな感染症でも重症化するとICUでの全身管理が必要になりますよね。特殊感染症であるMERS*は呼吸管理が必要ですし、エボラ出血熱*も重症化したら当然ICUでの管理になります。

要するに、重症感染症になればなるほど感染症専門医だけでは救命は不可能で、呼吸器内科や救命救急などのあらゆる専門医によるトータルな治療が必要になります。

そこで当院では、どのような感染症にも対応できるように、あらゆる専門家を結集させた診療チームを作りました。また現在、特殊感染症病床が4床あるのですが、これらをICU化するための拡張工事も進めているところです。感染症だけではなく、総合的な医療の質が高くないと本当の意味での感染症治療はできないのです。

木畑:確かにおっしゃるとおりですね。

大西:糖尿病でも同じことがいえます。ご存知のように、糖尿病はあらゆる疾患の発症リスクを高めますが、なかでも膵臓がん、大腸がん、肝臓がんは死因の多くを占めており非常に大きな問題となっています。当院は、がんの診療体制に弱い部分があったので、現在がん診療の強化も図っているところです。たとえば、同じナショナルセンターである国立がん研究センターや国立成育医療研究センターと協働して、患者さんごとの遺伝子変異に応じて、がんに対する最適な分子標的薬を処方するプレシジョン・メディシン(精密医療)の実践に向けた準備も行っていますし、2016年にはがん診療連携拠点病院にも指定されています。

同時に、糖尿病患者さんのがんを早期発見することも大切です。糖尿病専門外来への通院だけでは、がんが見逃される可能性が高いですから、糖尿病患者さんに対して1年に1度の人間ドックの受診を推奨しています。当院では2016年5月に人間ドックセンターをリニューアルオープンして、糖尿病患者さんだけでなく全体的な受診者数も大きく増加しています。

このように、総合的な病院機能を充実させることで初めて、感染症や糖尿病の患者さんのトータルケアができるようになるのです。これが当院の総合病院としての一つの役割だと思っています。

MERS…中東呼吸器症候群ともよばれ、中東地域で広く発生する重症呼吸器感染症

エボラ出血熱…フィロウイルス科エボラウイルス属のウイルスが病原体となる急性ウイルス性感染症

どんなにリスクがある患者さんの診療も積極的に行う

大西先生

大西:当院が総合病院として担うべきもう一つの役割は、心臓疾患や精神疾患、感染症などの合併症を持つ方や高齢者など、治療に対する高いリスクを抱えている患者さんを積極的に受け入れることです。

たとえば、がん治療に特化している病院の場合、がん以外の合併症に対応する診療機能を持っていないことが多く、高リスクの患者さんの受け入れが困難なことがあります。このような患者さんたちを受け入れて、高いレベルの手術や治療を行うことが、当院の大きな使命だと思っています。

木畑:確かに今後さらに少子高齢化が加速していきますし、高齢であってもがん手術を積極的に受ける傾向にありますよね。

大西:そうなのです。高齢の患者さんもお元気な方が多いですし、みなさん治療にも積極的な姿勢をお持ちです。実際に当院の入院患者さんも3分の1は75歳以上ですし、合併症を持っている方もたくさんいらっしゃいます。こういった方々をこれからさらに受け入れていくためにも、総合病院としての質をさらに上げる努力を続けています。

国立国際医療研究センター病院における病院経営

保険診療と自由診療の両輪

木畑さん

木畑:ありがとうございます。確かに医療の質の底上げのためにも総合病院の診療機能は欠かせないと思います。一方で病院経営者の観点から捉えたときに、診療と経営のバランスをどのように取っていくかについて、大西先生はどのような考えをお持ちですか?

大西:これは私も難しい課題だと感じています。厚生労働省では2年に1度、診療報酬の点数改定を行っていますが、実質マイナス改定が続いていますよね。2018年4月には医療と介護の同時大改訂が控えていますが、これも−2%台の改定となるといわれています。そのため、今は全国どこの医療機関も経営的に厳しい状況にあると思いますし、当院も保険診療だけで経営改善を行うことは困難な状況にあります。

そこで、重要なポイントとなるのが人間ドックなどの自由診療です。

木畑:なるほど。先ほどのお話だと2016年に人間ドックセンターをリニューアルオープンされて、受診者の数がかなり増加しているということでしたよね。

大西:人間ドックをリニューアルしたきっかけは、それまでの人間ドックのシステムに多くの問題があったからでした。従来は人間ドック受診者を各外来へご案内してそれぞれで検査を受けていただいていたので、待ち時間が長いなどの意見がとても多かったのです。そこで人間ドックセンターを開設して、基本的な検査はすべて一箇所で完結できるようにしました。それから、みなさまからお褒めの言葉を多数いただくようになり、おかげさまで受診者の数も非常に増加しています。

木畑:人間ドックのリニューアルオープンは、病院の収益にも貢献しているのでしょうか。

大西:はい。もちろん人間ドックのリニューアルは収益を期待してのものではありませんが、実際のところ人間ドックは病院の大きな収益になっていますね。リニューアルから1年半が経過しますが、毎月の受診者数や収益は右肩上がりに伸び続けています。また、特徴的なのが受診者数は1日15〜20人程度と都内の大病院と比べてさほど多くはないのですが、それに比べて収益の伸びについては非常に大きくなっているのです。

木畑:それは興味深いですね。収益の伸びの要因にはどういったことがあるのでしょうか。

大西:理由は外国人受診者です。外国人受診者にはどうしても通訳者などの人件費がかかってしまうため、通常の料金の1.5倍を請求させて頂いています。当院の人間ドックは約3〜4割が中国人やベトナム人などの外国人受診者であるため、この単価の高さが収益につながっているのです。また、このように外国人を円滑に受け入れている人間ドックもあまりないので、当院の特色の一つにもなっていますね。

木畑:なるほど。病院経営のためにも今後さらに人間ドックに力を入れていくことが重要なのですね。

大西:そうですね。もちろん診療報酬への対策もしっかりと行っていく必要があると考えています。診療情報管理士などと協力しながらDPC分析を行ったり、経営委員会でも収益の分析や情報共有を行ったりなどの努力はしています。

ただ、やはり保険診療だけで収益を上げることは難しいので、人間ドックなどの自由診療をバランスよく組み合わせることが大切だと思っています。

患者満足度向上のための取り組み

大西先生と木畑さん

木畑:実は私の両親が10年ほど前からこちらで人間ドックを受けているのですが、「昔は待ち時間が長かったりしたけれど、最近病院全体が変わってすごく良くなった」と言っていました。

大西:ありがとうございます。嬉しいことにみなさんにそのように言っていただいています。患者さんにとって大きく改善できた点は接遇と待ち時間だと思います。まずは、接遇活動にとても力を入れていて、接遇チームによる院内のラウンドを実施しています。また、受付や会計の待ち時間も短縮されてきています。確かに昔は待ち時間が非常に長く、1〜2時間お待たせしてしまうことが多かったのです。そこで待ち時間が長くなる理由を分析してみると、無駄なプロセスがとても多いことがわかりました。これらをすべてカットすることで、待ち時間の短縮に成功しました。

木畑:素晴らしいですね。無駄なプロセスのカットとは具体的にどのようなことでしょう。

大西:待ち時間の長さの理由の一つに、初診受付でのスキャンにとても時間がかかっていたことがあります。動きの遅い旧式のスキャナー2台で受付を回していたのです。これでは効率的な業務は不可能なので、すぐに新しいものを4台購入しました。

さらに受付スタッフも増員したり、混雑時には医事管理課から応援を出したりなどの対応も行いました。また、問診票や保険証も各科外来で提出してもらうようにしたことも、受付の待ち時間短縮につながっています。

それでもまだ、診療科での待ち時間が長いことは大きな課題です。そのため、次は診療科ごとのローカルルールを撤廃する方向で改善を目指しています。待ち時間の短縮は患者さんの満足度に直結しますので、非常に重要ですね。

東京大学医学部附属病院で実践した病院改革

経営改善や医療安全対策を着実に行う

木畑:そうですよね。大西先生の課題に対する素早い実行力が患者満足度の向上につながったのですね。ところで、大西先生は東京大学では臨床・研究に熱心に取り組まれてきたかと思いますが、そこから病院経営者へシフトされ、このような病院改革に向けたアクションを起こすことができるのはなぜなのでしょう。

大西:実は私は東大病院(東京大学医学部附属病院)で13年間執行部にいました。そこから国立国際医療研究センター病院の副院長として就任したとき、東大病院の執行部で実践してきたことの応用問題を解くように、当院でも改革を進めてきました。

木畑:東大病院執行部で培った経験をもとに、国立国際医療研究センター病院でも病院改革を実践されているのですね。東大病院の執行部ではどのようなことを実践されたのですか?

大西:私が執行部にいた頃の東大病院は診療科間の壁が高く、古いローカルルールがたくさんあったので、これらを撤廃していくことから始めました。

たとえば、入院患者さんのベッド管理が各診療科の事情で行われていたので、入退院センターを立ち上げて、入退院管理は入退院センターで一括して行うようにしました。また患者さんのカルテも各研究室に保管されていたので、カルテも一箇所で集約して保管する仕組みを作りました。

また、経営状況の改善にも努めました。当時は経営状況が悪く平均在院日数も24日ほどありましたね。そこで、その頃にちょうどDPCが導入されてきたので保険委員会を立ち上げ、DPCデータを活用した在院日数短縮に向けた分析などを行いました。この取り組みが奏功して、平均在院日数も約12日まで短縮して病床回転率を上げることができたのです。

木畑:経営改善に向けた素晴らしい実行力ですね。他にも何か取り組まれたことはありますか?

大西:あとは医療安全の強化です。当時は基本的な手洗いができていないスタッフも多くいましたから、感染防止のための手洗いチェックを徹底しました。そのほか、上級医が研修医のカルテ記載や注射指示の確認をしているかなどについても徹底した確認を行いました。そして、これらの医療安全対策がきちんとできていない診療科には医療機器の購入はせず人員もつけない、というペナルティを課すこともありましたね。

ただ、現場のスタッフからは相当嫌がられましたし「やりすぎだ」という意見も多かったですね。しかし、厳しすぎるくらいに徹底しないと、一度身に付いてしまった習慣を変えることはできませんから。

木畑:人は誰でも変化を嫌いますからね。スタッフの皆さんの反発を受けながらも、病院を良くしようと改革を進める曲げない姿勢には非常に感銘を受けます。

大西: もちろん私一人ではなく、当時の東大病院の病院長であった先生がたと共に試行錯誤しながら病院改革を進めてきました。ですから、私は病院改革について特別な何かを習ったわけではなく、医療の標準化や経営改善、医療安全対策を毎日着実に行うなかで覚えてきたのです。

国立国際医療研究センター病院における病院改革

医療安全対策の徹底

大西先生

大西:そして2014年に国立国際医療研究センター病院の副院長として就任後、まず愕然としたことが医療安全でした。当院は感染症のミッションを掲げているにもかかわらず、手洗いなどの基本的な医療安全対策がほとんどできていなかったのです。まずはそこから改善していきました。手洗いチェックについては監視カメラでモニターして手洗い率を調べ上げたり、頻繁に院内をラウンドして確認を行ったりしました。

木畑:なるほど。大西先生が東大病院でされてきたことを、こちらの病院にも当てはめて実践されたのですね。

大西:そうですね。また、当時はインシデント*についての認識が弱かったですね。インシデントレポートを記載する医師もほとんどいませんでしたので、これについても呼びかけを続けて現在は医師が記載するインシデントレポートもとても増えました。

さらに、院内向けの危険予知投稿メールというものも作りました。「病棟でこんなインシデントを発見した」などということを職員が匿名で投稿し、病院の幹部に届く仕組みになっています。メールは毎日あらゆる内容のものが届きますので、リスクに対する対応を早急に行うようにしています。医療安全対策はまだまだ道半ばではありますが、以前に比べると大きく改善してきています。

インシデント…何らかのミスがあったが、実際には事故につながらなかったこと

経営マインドの構築

木畑:こちらの病院では経営的な改善にも何か取り組まれたのですか?

大西:私がこちらに赴任してきた頃は、職員の経営マインドも弱かったですね。 たとえば、ある診療科は収益データを1年に1回しかみていないということもありました。そのような状況では後の祭になってしまいますので、経営委員会を月に1度開催して全診療科の収益分析を行うようにしました。

同時に院内の委員会もスクラップアンドビルドで、すべてを一から作り直しました。そして各委員会の委員名簿や議事録を院内ホームページに掲載して、全職員が閲覧できるようにしたのです。そうすると委員会で一体どういったことが行われているかが把握できるようになりますので、提案事項や問題があるときには必ず委員会で議題にあげて、決議を取るように徹底しました。職員同士の横のつながりを円滑にするためにも、情報のみえる化はとても大切ですね。

人事改革

木畑さん

木畑:素晴らしいですね。また、国立国際医療研究センター病院には非常に優秀な先生が多く在籍されていますが、人事について工夫されていることはありますか?

大西:人事についてはとても力を入れて取り組んでいます。やはり、医療の質を上げるためには優秀な人材が必要不可欠です。そのために人事を固定化せず、評価に応じた戦略的な人事を行っています。また、他院からも優秀な医師を集め、全体の診療レベルを高めていくようにしています。一流ではなく超一流の高度急性期病院を作るためにも、人事は大きな肝になりますね。

木畑:確かにそうですよね。優秀な医師はどの病院も欲しがっていると思いますが、大西先生がここまで優秀な医師を集めることができた理由は何でしょう。

大西:当院の売りを最大限に伝えるようにしています。たとえば、当院は国際交流や国際協力活動が非常に盛んですから、それを魅力に感じてきてくれる先生も多くいらっしゃいます。また、大規模な研究所も当院の大きな売りですね。そしてそれだけではなく、きちんと納得してもらえるような処遇で迎えるようにしています。

木畑:なるほど。優秀な医師にきてもらうことは病院経営にとっても非常に重要なことですよね。また、人材育成についてはどのような考えをお持ちでしょうか。

大西:私は年齢関係なく、若いスタッフを責任のある立場につけることが重要だと思っています。そのため、本人の業務の支障にならない範囲で、重要な会議のメンバーに選出したり、責任者のポジションに立ってもらったりしています。そうすると、どのスタッフも一生懸命に責任を果たしてくれますし、本人の勉強にもなると思っています。これが私なりの人材育成ですね。

民間企業との連携

医工連携プロジェクトの実施

木畑:また国立国際医療研究センター病院で民間企業と連携して取り組まれていることは何かありますか?

大西:2年ほど前から、ものづくり企業と製販企業と共同して医療機器を開発する医工連携プロジェクトを行っています。たとえば、現場のスタッフの「こういう医療機器があればいいのに」というニーズと、ものづくり企業の技術を擦り合わせて、新たな医療機器を作り出しています。

木畑:日本で使用している医療機器に関しては海外からの輸入超過になってしまっているところがありますからね。日本で多くの医療機器を作り出す仕組みを作ることができれば、企業にとっても医療機関にとっても喜ばしいことですね。

大西:そうなのです。それに大それた医療機器でなくてもいいですよね。引っ掛かりのない車椅子だったり、倒れにくい点滴台であったり。小さなことでも、医療機関にとっては大きなニーズになることもあります。今後さらに医工連携に力を入れていくことで、日本の医療も変えることができるのではないかと思います。

大西真先生がメディカルノートに期待すること

正確な情報を発信し、あらゆる人をサポートしてほしい

大西先生

木畑:大西先生がこれまでされてきた病院改革について、大変貴重なお話を聞かせていただきありがとうございました。それでは最後に大西先生からメディカルノートに期待することについてお話を伺いたいと思います。

大西:現代では、インターネットやテレビ、週刊誌などで信ぴょう性のない医療情報が散見されます。ですからメディカルノートには地味でもいいので、正確な情報を着実に発信していっていただきたいです。これは一般生活者だけではなく、医療従事者からも非常に求められていることです。

それと同時に、病院経営に対する適切なアドバイザーであってほしいと思います。病院経営についてはどの病院も苦労していることですし、分析に長けた病院スタッフはそう多くありません。また、病院をよくしたいと思っても実際にどのようなアクションを起こせばいいのかわからなかったり、日々の忙しさに経営改善は後回しになってしまったりするのが現状です。ですから、メディカルノートには病院経営支援のプロとして、全国の病院を手助けしてほしいと思います。

 

1980年より内科医師としてキャリアをはじめる。消化器病、肝臓病の診療と研究に従事する。東京大学医学部附属病院では、約13年間、病院執行部の一員として病院改革に取り組む。2014年からは国立国際医療研究センター病院で、副院長、ついで院長として、病院のさらなる改革に取り組んでいる。

「メディカルノート編集部」の記事も、医師監修のもと提供させていただいております。